Starke Persönlichkeiten trotz permanentem Erfolgsdruck

Was haben die Sprichwörter „Gegensätze ziehen sich an“ und „Gleich und Gleich gesellt sich gerne“ mit dem Teamaufbau zu tun? Im ersteren Fall würde ich denken, dass Sie bei Ihrer Personalauswahl viel Fingerspitzengefühl beweisen und dass Teamentwicklung für Sie kein Fremdwort ist. Im zweiten Fall könnte ich mir vorstellen, dass dieser Artikel Ihnen vielleicht zukünftig helfen würde ein besseres Händchen bei der Auswahl von Teammitgliedern zu haben und dass, trotz der knappen Zeit und des permanenten Erfolgdruckes, Sie mehr Aufmerksamkeit der Teamentwicklung schenken.

Aber fangen wir am Anfang an. Die deutsche Sprache kennt beide Weisheiten. Welche ist denn nun richtig? Beide können doch nicht zutreffen – oder etwa doch?

Wenn Sie auf Jemanden treffen, der Ihnen charakterlich ähnlich ist, oder analoge Interessen hat, der im selben Kindergarten gewesen ist oder mit dem Sie gemeinsame Freunde haben etc., dann helfen diese Gemeinsamkeiten, schnell in Kontakt zu treten (man redet über dies und das) und eine Beziehung baut sich auf. Nach einem Bewerbungsgespräch könnten Sie z.B. das Gefühl haben, die Person schon lange zu kennen, Sympathie hat sich eingestellt und natürlich könnten Sie gut zusammenarbeiten. Sie verstehen sich ja prima.

Das stimmt. ABER, brauchen Sie wirklich Ihren Klon im Team? Was wäre, wenn der Neue ganz anders wäre als Sie! Einer, der vielleicht Ihre Schwächen ausgleicht? Ich weiß, dass ist ketzerisch. Sie als Manager haben ja gar keine Schwächen. Also nennen wir es Entwicklungspotenzial. Ich denke, Sie sollten sich Leute in Ihr Team holen, die anders denken, fühlen und handeln als Sie. Natürlich alles im vorgegebenen Rahmen, der eine gemeinsame Arbeit überhaupt erst möglich macht. Aber den Rahmen füllen wir mit Leben während der Teamentwicklung.

Mehr und mehr machen sich Persönlichkeitstests bei Auswahlverfahren breit. Manche können Sie sogar schon online machen.[1] Jeder dieser Tests (DISG, MBTI, Belbin etc.) geht von der Prämisse aus, dass wir Menschen verschieden sind und bestimmt einige Kriterien, nach denen wir in Schubladen eingeordnet werden. Ich bin gegen Schubladen-Denken, aber auch ich muss anerkennen, dass es bestimmte Persönlichkeitstypen gibt.

Alle diese Typologien gehen auf denselben Ursprung zurück – nämlich auf die Vierkörpersäftelehre von Hippokrates von Kós (griech. Arzt, 460–375 v. Chr.). Galen entwickelte daraus die Temperamentenlehre. Er behauptete, dass es vier Menschentypen gibt: Sanguiniker (heiter, aktiv), Phlegmatiker (passiv, schwerfällig), Melancholiker (traurig, nachdenklich) und Choleriker (reizbar und erregbar). Psychologen unserer Zeit wie z.B. Carl Gustav Jung (1875-1961) und Hans Jürgen Eysenck (1916–1997) griffen diese Theorie auf und entwickelten sie zu unseren modernen Persönlichkeitstypologien weiter.

Schauen wir uns ein Beispiel an: Vann Joines und Ian Stewart beschreiben in ihrem Buch[2] Persönlichkeitsstile, die sie mittels Transaktionsanalyse weiter verfeinert haben.

Bevor wir ein Experiment wagen, hier noch ein paar grundlegende Feststellungen, die ich für wichtig erachte:

  1. Bei Persönlichkeitstypen unterschiede ich nicht zwischen guten und schlechten Menschen.
  2. Menschen sind selten ein „reiner“ Typ. In den meisten Fällen sind wir eine Mischung aus mehreren Typen, die in verschiedenen Situationen und/oder bei verschiedenen Gesprächspartnern unterschiedlich zum Tragen kommen.

Nun lassen Sie uns beginnen.

Zeichnen Sie das folgende Fadenkreuz und beantworten Sie folgende 2 Fragen.

Sind sie eher jemand

1.der proaktiv an Problemlösungen herangeht und in einer Gruppe soziale Initiative zeigt der wartet, dass andere die Probleme lösen und es bevorzugt, wenn andere auf Sie zugehen, um den Kontakt herzustellen
dann sind sie eher aktiv. dann sind sie eher passiv.
2.der gerne Teil einer (grossen) Gruppe ist der gerne alleine ist und nur Kontakt zu wenigen Menschen pflegt
dann sind sie eher involviert. dann sind sie eher zurückgezogen.

Daraus ergeben sich aktiv-involviert, aktiv-zurückgezogen, passiv-involviert und passiv-zurückgezogen. Die o. g. Autoren haben dieses Modell um Elemente erweitert, wie z.B.

  • Was treibt diesen Menschentyp an?
  • Was stoppt diesen Menschentyp?
  • Wie redet dieser Menschentyp? Etc.

Aus diesem Versuch erkenne ich zum Einen, was ich für ein Mensch bin – also – ich erkenne mich selber und ich erhalte praktische Ansätze, wie ich besser mit anderen umgehen und / oder auf sie eingehen kann.

Nun behaupte ich, dass ein gut funktionierendes Team eine gute Mischung aus den oben genannten Typen sein sollte. Unterschiedliche Arbeitssituationen erfordern unterschiedliches Denken, Fühlen und Verhalten. Und diese unterschiedlichen Typen machen das möglich.

Damit diese ungleichen Menschen gut miteinander arbeiten können, braucht es Teamentwicklung. B.W. Tuckman beschrieb sie 1965 in einem Phasenmodell[3].

1970 fügte er noch die 5. Phase – das Adjourning hinzu. Diese Phase ist besonders bei Projektteams wichtig.

Phase ist geprägt durch…[4]
Forming Höflichkeit, vorsichtiges Abtasten, Streben nach Sicherheit, “Man”-Orientierung und das Kennenlernen. In dieser Phase ist es wichtig, dass die Führungskraft das Team führt (“ansagt”).
Storming Unterschwellige Konflikte, Selbstdarstellung der (neuen) Teammitglieder, den Kampf um (informelle) Führung, “Ich”-Orientierung und Cliquenbildung. Die Führungskraft muss Ziele aufzeigen.
Norming Entwickeln von neuen Gruppenstandards und neuen Umgangsformen, Feedback und Austausch zwischen den Teammitgliedern, sowie eine “Wir”-Orientierung. Die Führungskraft koordiniert die einzelnen Aufgaben und Personen.
Performing Arbeitsorientierung, Flexibilität, Offenheit der Teammitglieder, Solidarität, Leistungsausrichtung und zielgerichtetes Handeln des Teams. Die Führungskraft benötigt wenig Energie, da das Team sich größtenteils selbst steuert und gibt lediglich Globalziele (Visionen) vor.
Adjourning Aufgaben werden abgeschlossen, Lessons learned, Teams trennen sich.

Teamentwicklungsmethoden gibt es viele. Lassen Sie mich hier nur einige nennen: Aktives Zuhören – Fragetechniken – Feedback – Metakommunikation – Organigramme – Rollenspiele – Rollentausch (Perspektivenwechsel) etc. Die Ziele sind immer dieselben:

  1. Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation ==> Effizienz
  2. Verbesserung der erlebten Arbeitssituation ==> Zufriedenheit, Motivation

Schliessen wir den Kreis und fassen wir zusammen. Ich glaube, dass es notwendig und wichtig ist für erfolgreiche Teamarbeit, dass Sie Mitarbeiter einstellen, die Sie ergänzen – sowohl in der Art wie sie denken, fühlen als auch im Handeln. Teamentwicklung kann Ihnen helfen, diese unterschiedlichen Menschen zu einem gemeinsamen Ziel zu führen. Und darum geht es doch: Gemeinsam das Ziel zu erreichen!

[1] www.typentest.de basiert auf dem MBTI
www.patrickwagner.de das Egogramm lehnt sich stark an Transaktionsanalyse an

[2] Persönlichkeitsstile. Wie frühe Anpassungen uns prägen – Bd. I. Handbuch für Therapie & Beratung: Wie frühe Anpassungen uns prägen, Bd.I handbuch für Therapie & Beratung, Vann S. Joines und Ian Stewart, ISBN-10: 3873876574, 2008

[3] B.W. Tuckman (1965) Developmental sequences in small groups Psychological Bulletin, 63, 348-399

[4] http://de.wikipedia.org/wiki/Teamentwicklung